Эксперт по закупкам Антонов рассказал, как работает союз снабженца и поставщика

Тема контроля за закупками для бизнеса стара как сам бизнес. Генеральный директор или владелец компании заинтересован в том, чтобы материалы приобретались по минимальной цене. Цель снабженца — в лучшем случае потратить как можно меньше усилий на поиск материалов. В худшем — реализовать коррупционную схему. О том, как все устроено изнутри, Андрей Антонов, руководитель компании «Экспресс-аудит снабжения» и эксперт по контролю закупок, рассказал 360.ru. Проблема, как правило, усугубляется еще и тем, что у первого лица нет возможности уделять достаточно внимания процессу закупки, поскольку он считается второстепенным, неосновным (за исключением торговых компаний, где функция закупки — одна из самых главных). Для бизнеса, работающего в сфере производства, строительства, связи, энергетики, первостепенен процесс, генерирующий входящий денежный поток. Строителям главное выполнить работы и подписать акты приемки у заказчика, производственникам — изготовить товар и отгрузить покупателям. Вот на этом сосредоточено внимание первого лица, а на контроль закупок ресурсов не остается. И зря. Потому что бесконтрольность порождает злоупотребления. Всегда и везде. Противозаконный и нездоровый союз снабженца и поставщика, если он имеет место, так или иначе сводится к одной цели — заплатить поставщику цену выше, чем закупаемый товар стоит на самом деле, а часть этой дельты вернуть снабженцу. Классический откат. Разница в способах прикрытия этих недобросовестных действий, создания «дымовой завесы». На них и остановимся. Далее эти способы отранжированы по степени изощренности и цинизма — от низкой к высокой. 1. Снабженец просто договаривается с поставщиком о завышении цены. Никаких обоснований, никакого анализа рынка — на стол руководителю просто попадают счета, и руководитель их не глядя подписывает. Потому что самому копаться в интернете и проверять цены некогда. К тому же, если руководитель и найдет сайт с ценами ниже, снабженец скажет, что цены неактуальны, на чем проверка закончится. Потому что проверять дальше — это связаться с поставщиком, уточнить наличие и цены, запросить счет… Ни у какого руководителя нет на это времени. Поэтому гораздо проще убедить себя, что снабженец же не может не заботиться о благе компании (может), и молча подписать счет. 2. Существует единственный поставщик, с которым сотрудничают давным-давно. Руководителю постоянно рассказывают о гигантских скидках, которые тот предоставляет за многолетнюю лояльность. Фактически же никаких скидок нет. Более того, зачастую цены даже выше, чем для новых покупателей «с улицы». Руководитель еще и доволен, что снабженец смог выстроить такие крепкие партнерские отношения и экономит на закупках. 3. На стол руководителю попадает несколько коммерческих предложений — от заранее определенного поставщика и от двух-трех других продавцов, которые выбраны по принципу более высоких цен. Создается иллюзия выбора. Поставщики с более низкими ценами просто отсеиваются недобросовестным снабженцем, и руководитель не получает информацию о них. 4. Разыгрываются мини-тендеры между несколькими поставщиками, их может быть три и более. То один из них выигрывает, то другой, то третий… Прекрасно, конкуренция! Но. Все участники этой схемы предоставляют завышенные цены, и график побед заранее согласован со снабженцем. Кто бы ни победил в этот конкретный раз, его цена будет выше, чем на открытом рынке.